大客户营销经验交流

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长风破浪会有时 直挂云帆济沧海

省分行营业部江汉支行

在客户营销的过程中，大客户、大项目历来是各家银行“兵家必争之地”，也是金融同业比实力、拼服务、抢份额的主战场。今年江汉支行在大客户、大项目的营销工作中，勇于突破、敢于创新、勤于耕耘，借力于“政府资源、联动营销、产品服务、激励机制”四大营销策略，在竞争中占据了一席之地。到11月末，全行新增大客户、大项目11个，发放本外币贷款55亿元，吸收存款20亿元，实现中间业务收入600万元，拨备前利润1.5亿元，不但为支行的业务经营起到了决定性作用，还在社会上树立了农行良好的形象品牌，实现了经济效益和社会效益的“双丰收”。

一、顺经济律动之势，紧扣流程环节，锁定大客户营销目标

2009年国家为拉动内需加大了基础设施建设投入，同时随着武汉城市圈两型社会试验区的确立，城市基础设施、交通运输等行业已经成为武汉政府支持发展的重要方向。该行敏锐抓住这一时机，以资产业务为切入点，强力营销武汉城投、武汉地铁等一批优势行业重点客户，取得了地铁六条开工线路、天兴洲大桥、二七大桥、过江隧道等一批地方重点项目的融资需要；利用中央基础设施建设类企业经营模式由传统的建筑承包向项目投资转型的契机，迅速抓住东方航空、中交二航局、中建三局等央企在鄂投资机会，成功营销了湘江五桥、武咸公路改造、沙湖通道、飞机融资等重大项目。1-11月，该行对国资委旗下的上述优势行业重点客户的融资授信近500亿元。

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在营销措施上，该行将分析客户信息、理清思路、制定方案、上下联动、沟通审批、快速投放的“营销六环节”做到了环环相扣、步步为营，成功实现了东方航空等新客户的引进，武汉城投等老客户的放大，武汉林业集团、武汉新港投资集团等潜力客户的储备，客户对该行的综合收益得到大幅提升。

以东方航空为例，环节一：今年初，在得知企业在他行贷款即将到期，短期内有用信需求的信息后，该行主动上门向其推介该行服务理念、网络优势及产品组合，客户当即表达了合作意向，但提出了1个月内用信的要求；环节二：为满足客户的用信要求，该行积极借助总、分行营销平台支持开展系统联动营销，客户需求及业务申报均得到各级快速响应；环节三：结合客户总部—东方航空集团与农总行有整体授信的有利条件，制定了分行上报授信需求、总行实施授信额度切分的授信申报便捷操作方案；环节四：积极寻求上级行支持，通过省行前台直接向总行发起授信额度切分的申请，最大限度地简化申报流程、缩短申报时间；环节五：在省行的沟通和协调下，授信切分得到总行同意认可，并在一周内下达了授信批复，实现了快速审批；环节六：该行营销团队在2天内落实了各项用信限制性条款，一次性发放东航2亿元的流动资金贷款。该客户营销从信息捕捉到贷款投放仅用了一个月时间，高效的运作效率和服务质量，使该行赢得了东航的高度赞赏和良好的第一印象。在后期飞机融资项目上东航主动邀请该行参与竞标，依靠总行和省行的大力支持，该行再次用高效的服务向东航投放了1.44亿美元的飞机固定资产贷款。今年该行共对东方航空武汉公司实施本外币授信14.84亿元，当

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年实现投放11.84亿元，中间业务收入50万元。在资产业务份额上，该行已超过其他银行成为东航武汉公司的第一合作银行，并逐步开展了代发工资等其他业务。

二、借高层营销之力，延伸服务层次，拓宽大客户营销渠道

大客户往往与政府职能部门有着密切的联系，有的大客户项目甚至由政府直接主导。在借助经济外势的同时，该行有效借助了上级行与政府高层合作这一良好机遇，抓住落实总、分行与武汉市政府高层营销成果这一重要环节，使营销起到事半功倍的效果。

1、寻求合适介入途径，为“青山”再添“绿水”。

2009年农总行与武汉市政府签定了银政合作协议。该行借助总行、省分行与武汉市政府搭建的合作平台，在上级行领导高层营销的指引下，及时掌握地方经济建设动向，了解投资信息，增加客户授信。如近年营销的天兴洲大桥、过江隧道、地铁等项目，均是通过省分行与武汉市政府的合作，在第一时间获取了项目信息，迅速制定服务方案，及时组织营销，最终实现了城投、地铁的授信放大，在较短时间内即由原有72亿元增加至360亿元。

2、紧密联系政府部门，将“好钢”用在“刀刃”。

该行一直以来就高度重视与政府部门的密切联系，尤其是频繁地与经济建设相关联的职能部门进行信息交流，并在2008年成立了银政联动小组，由行长任组长，专门负责与政府之间的沟通。在与政府的沟通中，该行掌握了地方经济建设动向，了解了地方政府投资格局，获取了大量项目信息，储备了武汉城市建设基金管理办公室、武汉城建土地分

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中心等客户，丰富了农行项目开发资源，使支行在资产营销工作中更加有的放矢。从2008年至今，该行介入的城市建设项目，如地铁、隧道、桥梁等，无一不是与政府密切联系的结果。

3、加强银政合作树形象，扬长避短走活棋。

政府在经济建设过程中，也会遇到民生方面的种种难题，能及时协助政府职能部门解决所遇难题，必将为农行在政府心目中树立负责任、有担当的良好形象。去年底，武汉天兴洲大桥建设项目由于拆迁资金一直未能落实，导致工程进度一度放缓。为加大工程支持力度，解政府燃眉之急，该行在详细了解工程项目情况后，通过落实三方的“责权利”手续，包括取得政府财政还款兜底承诺、追加城投担保、向省银监局报备等，在规避风险的同时为该项目投放贷款5亿元，被武汉市政府领导喻为“雪中送碳”。又如在去年长江隧道建设项目中，在隧道面临贯通的关键时刻，由于种种原因，总投资需要增加3亿元。对此支行紧急行动起来，在政府、客户、项目施工企业之间多方沟通，利用上级行与客户先期建立的良好合作关系，加快内部流程运作，尽量缩短报审时间，支行配人、配车、配经费，仅用了一周时间完成该项目增加投放资金3亿元全程服务，进一步加强了客户对农行的认知度和满意度。

三、扬服务客户之帆，拓展业务领域，挖掘大客户营销价值

在大客户营销中，该行始终抱着一个观念，那就是“客户业务的深入挖潜，是‘以客户为中心’的具体体现”。只有从各个角度不断的挖掘客户的潜力，服务客户才能真正落到实处，综合效益才会得以提升。这一理念在该行对武汉城投集团的营销过程中得到了集中的体现。

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1、永远不满足，致力扩大老客户授信额。

记得该行三年前与武汉城投集团开始第一次合作时，是与国开行一同向客户发放联合贷款，且在贷款项目运作中该行基本未与城投公司管理层面进行实质性接触，属于典型的“边缘户”。为彻底改变这一局面，支行作出了加强对城投本部直接营销、扩大授信、拓展领域的战略决策。支行迅速成立了城投项目营销小组，并在费用异常紧张情况下，为武汉城投集团营销配臵专项营销费用，营销小组拿出不怕磨破嘴、不怕跑断腿、不怕身体累的“三不怕”工作精神，制定全面服务方案，从集团本部到项目公司，从资金管理到理财服务，从整体融资到施工企业结算，实施全方位、全过程的营销。经过几年的不懈努力，该行向武汉城投集团授信额度从42亿增加到112亿元，2009年又再次增加到300亿元。从“边缘户”合作发展为重点户、核心户。

2、决不言放弃，全心挖潜大客户新项目。

为进一步深入与大客户的合作，该行积极介入大客户的关联公司营销。面对申报时间紧、质量要求高等方面的空前压力，该行营销小组成员依靠上级行的支持和指导，按照既定的“路线图”，以坚定的信心和高质量的工作完成了从支行、营业部、省分行一直到总行的各层面汇报沟通工作，实现了城投从过去的对本部单一授信，延伸到本部控股子公司天兴洲道桥公司、武汉过江隧道公司以及武汉市城市建设基金管理办公室，拓宽了客户的合作范围，提高了综合收益。

3、时刻思进取，努力提高大客户用信率。

该行在大客户的营销过程中坚持这样一个观点：授信批复的完成只

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是万里长征的第一步，用信才是客户价值的真正实现。让客户要用信、用好信、多用信，是衡量项目成功的关键。为此该行通过持续的产品推介、流程优化、优质服务，使该行的大客户用信形成了“滚雪球”之势。在2009年该行的城投用信余额达43亿元，比年初增加30亿元，同时中交二航局55亿元授信、东方航空14.84亿元的授信的用信率分别达到了80%和79%，为支行的资产及中间业务做出了巨大的贡献。

4、探索新途径，拓展集团内部新客户。

2009年，该行调动一切可用资源对城投集团进行强势营销，充分发挥农行的产品优势和大行特点，积极探索新的合作途径和空间。通过“产品、情谊、服务”的三优战略拓展了城投关联单位武汉市城市建设基金管理办公室，武汉市城市建设土地分中心，并从事业单位的授信条件着手，开创性地在总行获批授信70亿元，武汉市城市建设土地分中心还以担保方式获批6.9亿元土地储备贷款，开创了湖北省土地储备贷款担保方式操作先河。近期又拓展了城投房地产在该行开户，为今后的业务发展又储备了一个大客户。

5、开办新产品，增加客户创效附加值。

新产品可以满足客户更高的服务需求。当该行得知城投有中期资金需求以及降低资金使用成本的愿望时，该行便以中期票据为主打产品，经过近三个月的系统内精心运作，成功赢得武汉城投发行中期票据的主承销商资格，为客户承销中期票据20亿元，又为企业节省资金成本5000万元。同时今年该行还为城投设计投放了全省第一笔3亿元项目周转贷款，开辟了一条新的银企合作之路。截止今年11月，武汉城投集团在

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该行累计办理贷款45亿元，在该行存款日均达到12亿元，综合创利8000万元，银企双方真正实现了共赢。近两年来该行在湖北省分行还率先为湘江桥梁开办了BT项目贷款、城投集团联合贷款、以及二航局的保函和信贷证明等新业务。

四、举全员营销之旗，强化团队激励，构建大客户营销机制

大客户、大项目的营销靠机遇更要靠机制。如果没有一个长效的机制，一方面是难以发现营销机遇，另一方面即使发现了机遇也可能把握不住、把握不好、把握不全。机会总是给有准备的人，机遇则靠机制的把握。在建立大客户营销长效机制上，该行重点抓了三项工作：

1、抓队伍，强考核。今年，该行对客户经理考核引进了电子考核打分系统，分户到人，积分考核，更换了一批不适合营销的客户经理，优选了一批新生力量。制定了定期学习制度，访客制度，执行客户经理日志登记等一系列相关规定，使客户营销工作常态化、制度化。为锻炼和使用人才，在支行公司部成立了三个营销小组，抽派业务骨干担任组长。小组间良性互动，以老带新，以强补弱。现在支行的三支营销团队，已经成为了支行大客户、大项目营销的中坚力量，而团队的成员更是营销中的精兵强将。

2、抓团队，强保障。为充分发挥集体智慧，群策群力放大营销功效，该行今年成立了营销委员会，由一把手行长亲抓实干，发挥集体的潜力和智慧，解决营销中的各种难题,取得了较好的效果。营销委员会实行周五例会制，涉及内容主要包括：一是对新客户、新项目、新用信进行合议，制定“一户一策”的具体营销方案。对有特殊需求的客户，

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还由相关部门成立课题组，专门研究，落实解决具体方案，提高了营销的成功率。二是建立项目拓展进度汇报和跟踪制度。各营销小组在营销会上及时向行长和部门汇报项目营销进展情况，并对重大问题及时报告，迅速解决。通过研究市场变化情况，有针对性地调整个案拓展策略，提高项目营销的成功率。三是配臵专项战略费用，设立项目用信奖励，明确营销小组责任人和工作时间进度等，并将项目运作全程列表在网上公开，前瞻性地布局市场营销。该办法的推出极大地推动了营销工作，新的信息和项目源源不断地上报，新拓展了武汉健民、武汉林业集团、武汉新港投资建设集团等一批新客户。

3、抓激励，强机制。营销队伍素质的高低，尤其是“事业心”和“拼搏精神”是决定客户营销是否成功的关键所在。因此，进一步完善客户营销的激励机制，通过制度管理人、约束人、激励人，充分调动营销人员的积极性、主动性和创造性，是该行今年扩大营销成果的重要手段。一是支行在大客户营销工作中，把公司部三个营销小组全年的任务计划在网上公布，绩效工资和任务数直接挂钩，上不封顶。压力和动力并存，极大地调动了营销人员的积极性，主动学习，主动营销的意识大大增强。各营销小组你追我赶，均超额完成任务，最好的营销成绩达到了200%，绩效工资收入翻番。二是支行积极拉动网点营销，对网点负责人给予重点倾斜，高标准、高要求，突破性地实行了浮动绩效工资，上不封顶。网点做业务、学技能的积极性空前高涨。现在很多项目前期的评级工作基本由网点完成，有效提升了网点开拓市场、自主营销能力。三是为鼓舞士气，激励斗志，对大客户和大项目的营销，支行采用“行

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长主抓，分片包干，捆绑营销”的模式。在营销中行长与网点形成整体攻关之势，共同进退，营销任务完不成的，行长、分管行长都将给予经济处罚。

4、抓规范，控风险。在大力开展市场营销的同时，牢牢把握评级、授信环节，抓住调查、审查流程，落实贷后管理，坚持规范营销。近两年以来，该行新开发的大客户贷款业务均实现了无逾期、欠息，到期贷款收回率100%。严把准入门槛，加强全程管理，实施风险监控，确保了大客户营销始终运行在安全的轨道上。在今年该行法人贷款接受包括银监会、省银监局、审计署、省审计厅及总行、省行、营业部相关部门的23次内外部检查中，均未出现违规、违纪和明显的风险隐患。