呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作(2)

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 (生理、安全、归宿、地位、自我实现) 并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔

矛盾性

招聘

选拔

定职定薪

晋/降薪

培养

提拔/淘汰2

2011-5-16

用专业的心，做专业的事

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

绩效考评的难点来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者(评估者)的训练 复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致2011-5-16

来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“,不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。

用专业的心，做专业的事

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传统考核与绩效考评的区别传统考核出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。没有延续性，一次是一次，一年是一年绩效评估过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。强调绩效循环，设定标准 -观察评估/诊断 -面谈 -改进4

目的次数主导者连续性2011-5-16

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传统考核与绩效考评的区别传统考核中层经一般只需要做评分和等级评理作用定评估的评分和等级评定，通过评分含义将员工分成几个等级，进行奖惩上下关上级是裁判，主观影响比较系大绩效标全公司统一设定标准，没有准针对性2011-5-16

绩效评估要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的

方法上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行5

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绩效评估实施对各级人员的作用上司 了解下属对其职责与目标任务的看法； 借以阐述对下属工作评价和工作期望； 取得下属对本人、公司的看法和期望； 给下属解释和说明其工作成果的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效2011-5-16

下属 加深了解自己的职责和目标； 获得说明困难或解释误会的机会 成就和能力获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 获得上司的帮助

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呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用经理 及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等； 及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力 及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径 给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标 共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员2011-5-16

客户服务代表 对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识( 360度测评) 获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会 成就和能力获得经理的肯定 及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效 了解自己在公司的发展前景和成长机会 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感7

用专业的心，做专业的事

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绩效评估过程一次绩效评估的结束是另一次评估的开始建立绩效标准

绩效辅导绩效循环图

观察行为

绩效面谈

等级评定/评估

2011-5-16

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绩效标准

定义：工作要项达到可以接受的状况。

绩效标准与绩效目标的区别：

绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标

对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标

例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。

2011-5-16用专业的心，做专业的事9