华为周辉 产品经理 研发管理(11)

行开发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。

时间关系其他几种就不讲了。

2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异

在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。

在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。

到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说：“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务都包下来后发