文章--人事考核(10)

文章--人事考核

知識經驗，指的是活動知識經驗且能勝任工作？一般知識及異種職務能力如何？　

創造力，指的是是否有新構想且有能力具體化？是否有追根究　底的探究心和追求心？

工作意願，指的是是否有擴大自己領域為革新求變挑戰意願？他人不喜歡的工作也很

樂意接受且有責任順利完成？發掘問題主動提出改善對策並付諸行動？　

自己啟發，指的是為自己進步能設定自我啟發項目且順利完成？積極參加公司內外各

種教育訓練？能將所學習的應用於自己的工作上？　

團隊精神，指的是積極協助上司且同事間協調良好？是否能適應工作環境且積極參與

團隊各項活動？同事間是否相互照顧對後進者積極耐　心協助指導？　

規律性，指的是是否遲到早退曠職經常請假現象？是否注重服裝儀容及生活禮節？是否

受到獎懲行為舉止？　是否為他人楷模？　

５．６考核與其他系統的整合　

５．６．１與薪資系統、工作輪調即教育訓練系統的連結如果表現再好，因沒有很好的衡

量標準或是考核結果沒　什麼用途，那麼員工為什麼要多一點努力呢？　職等較高的人員

為什麼要多付出一點呢？　所以好不容易在執行的考核制度　，如果能加強與其他系統的

整合，那麼考核的價值才會真正　發揮出來。　

　　這裡要強調的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去　做的，甚至以較系統的

方式去整合的，大概就不多了。所以　，負責人資的人，在考核表格收回之後，應該針

對考核所反　應的事實，加以追蹤處理。　

　　例如與年度調薪、年終獎金、股票分紅。考績合於一定成績以上的規定者，才能

參與晉升審查。績效不好者，請主　管提出年度教育訓練時，針對該提出能力加強的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務的調整建議。屬於心理方　面問題時，是否

列入心理諮商輔導對象。若是績效不好是屬　於個人工作意願不佳、且經過輔導後仍然

沒有改善者，公司　是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統與其他系統連結　之後

，可以發揮考核的用途。

５．６．２　考核結果用於資源分配的手法　

　　這邊所談的資源指的是年終獎金預算、股票分紅、晉升　名額、教育訓練預算等

等，這些資源牽涉到考績結果應用分　配的手法。錢要分得公平，實在不太容易，無論

如何，人資總得提出一個大家可以接受的計算方法，否則齊頭式的平等　，終究會引起

大家的不平。

　　例如，考績以配點方式，讓績效好的部門多分一些點數　，讓部門內績效好的員

工點數可以多幾點，點數越多表示績　效越好。其基本做法如下：　－　每半年考核一次，

每次每人基本點數５點－　部門績效高於一定成績者，加發一些點數，例如每人加發　　

　０．５　點，所以一個２０人的部門，其部門總點數變成　

　　５點ｘ　２０人　＋　０．５點ｘ　２０人　＝　１００　＋　１０＝　１１０點　

－　一個人一年考績點數１０點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關調薪、分紅、晉

升的點數規定　

　　這樣規定的好處是，不在對部門強制規定其部門內Ａ級多少百分比、Ｂ級只能多少

百分比，而是讓主管自己去決定，要　給誰多一些點數，誰應該減一些點數。一個表現

好的部門，因為從公司多分配到額外點數，因此整個部門考績好的人就會比　較多，一

個沒有額外點數的部門，一定要犧牲一些人的點數，　

來加給其他優秀的人，這種內部平衡，有主管自己去決定。　

　　經過這種方式的處理之後，主管就會很認真地去在意自己　部門績效的好與壞，

大家把焦點移到績效之後，績效管理的水　準即可逐漸進步。　

考績點數也可用於在股票分紅或是盈餘分紅，例如分紅公式如下：　

－　分紅金額　÷　總基數　＝　每一基數的金額　

－　員工分紅金額　＝　員工基數　ｘ　每一基數的金額　

－　總基數　＝　Σ［　（年資ｘ３０％　＋職等基數ｘ７０％）　ｘ考績乘數　］　

ｐａｇｅ　１０