文章--人事考核(9)

文章--人事考核

　　那麼當年底考核時，這三點就是其主要的重點，才不會使　考核落入一些空泛的

核審基準，而使考核更為具體了。至於這　些考核表所寫的重點與評價基準，是否恰當

，則須由其主管及經營幕僚確認過，才能避免考核項目的不合理，及淪為表面工作。

一般而言，改以這種的考核方式之後，接受此種考核的人　

員，都能逐漸找出自己的工作重心與核心，工作也會越來越積　極。除了每日的工作

重點容易掌握之外，也不易因為在日常瑣　碎的事情干擾之後，反而忘記自己的主要工

作重點。或是找一　些例行而容易下手的事來執行，到了年度結束時，才想到一些　重

要的項目根本沒做。　

　　如果已導入目標管理的公司，則將部門主管所負責的項目與日常管理的項目放入

考核表中，則可將公司的目標管理與日　常管理與部門主管的工作點結合在一起。如果

再將這樣的考核系統與年終獎金、分紅（年薪制度）、晉升系統連結，公司即可　得到更

大的綜效。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許多大家都知道的問題

，卻沒人負責，時間卻一天一天　地過，這樣員工的績效如何提昇呢？　公司的獲利如何

提昇呢？員工得薪資報酬又如何能提高呢？　

５．５．３一般及基層人員的績效　

　　只要公司的主管負荷得來，可以獨立列年度目標的職員　，應該都應以其年度目

標來做為考核的依據。但是限於主管　的管理負擔，及許多公司的主管，雖然名為主管

，卻然仍擔　任著許多須自己去執行的工作，因此，要這些主管與部屬確　認目標、詳

細檢討考核這些目標，可能有所困難。在還沒有　從新調整新的核心業務之前，簡化這

些人員的考核方式，也　是一種暫時可行的做法。　

　　而越基層的工作，大多數是屬於例行性的、簡單性質的工作，因此並不適合獨立

列出項目來追蹤、考核。因為這樣　造成考核上較高的負荷。當然這只是個原則，在這

個原則下，如何拿捏分寸，讓公司的考核發揮正面助益，可能需要幾　次的討論與調整

，才能找到比較適合公司的模式。

　　基層的考核，一般又可分為直接與間接人員兩種。直接　是屬於生產作業人員，

其餘則屬於間接人員。例如直接人員　的考核表內容可分業績責任，包含工作量、工作質、工作改　善，及態度行動包含獎勵、規律性、團隊精神、自主性。

　工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否達成生產計劃量。　

工作質，指的是是否確實遵行標準及有成果，品質是否符合要求且無受到抱怨。　

工作改善，指的是ＱＣＣ活動是否積極參與且活動有績效，改善提案的件數及節省金額

。　

獎賞，指的是受到獎賞的情形。　

規律性，指的是服裝儀容與禮儀，是否遲到早退，請假情形，有無提早離開工作崗位

，在主管前與後表現有無不一樣。　

團隊精神，指的是能否順應工作環境並參與團隊各項活動，積極協助主管與同事間的

溝通，能否照顧新進同仁及耐心指導。　

自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養成習慣，別人不喜歡的工作，是否願

意接受，是否有責任感並貫徹執行，是否隨時反應異常並作迅速正確處理。　

　　例如間接人員的考核內容，可分業績責任、職務能力及態度行動。其中業績責任

包括目標管理、日常管理、交辦工　作、改善績效。職務能力則包含知識經驗、創造力

。態度行動則包含工作意願、自己啟發、團隊精神及規律性。　

目標管理，指的是是否依據部門目標設定自己年度目標管理項目？每月是否主動檢討

目標執行狀況並向主管報告？目標達成度和預期比較

日常管理，指的是標準化執行成果如何？工作展開是否有計劃且能順利完成？異常及抱

怨件數如何？每月（每週）是否向主管提出工作檢討報告？　文書資料管理是否符合整理整

頓之規定？　

交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速？是否確實實行並有成果令上

級滿意？其他擔當業務績效？　

改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善？善提案件數與節省金額如

何？ＱＣＣ活動之績效如何？是否有成本意識且對降低成本有貢獻實績？

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