文章--人事考核(7)

文章--人事考核

３．財產管理　３－１　資產取得移轉及報廢管理　

３－２　資產建檔維護　

３－３　資產保險管理　

３－４　資產盤點作業　

４．公共關係　４－１　參觀接待主辦　

４－２　地方公關　

５．總機服務　５－１　電話接聽　

５－２　會客室管理　

５－３　其他接待協助　

　　各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效　指標或是目標管理的項

目。文具費用、交通車費用、員工對　伙食的滿意情形、雜項費用節省金額、營建進度

、資產保險費用等等，隨手都可寫出一些項目，如果再加上每年度挑戰　目標所訂下的

目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。另外從指標也可知道到底什麼叫做把事

情做好。因為現在是　講數字管理，Ｂｉｌｌ　Ｇａｔｅｓ在其「數位神經網路」　（１９９９）一書中　，一在強調要以數字說話，才能節省大家開會的時間。如果　一個部門的績效是要其

主管憑感覺來決定，而不是以科學的　數字指標，績效的考核就失去意義了。所以沒有

不能找出指標的。重點在於基準怎麼定，而這　是推行的手法問題，不是基準本身的問題。因為基準因人而異，所以如何透過經營會議，將這些問題搬上檯面，讓經營　幹部

互相監督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業，提供總經理一個參考基準，在大

家很離譜的時候，能出面講講　話，讓大家不敢放肆。否則，總經理若壓不住，整個指

標基　準將淪為數字遊戲。　

　　現代企業講求以數字化、科學化。公司賺不賺錢，以前　瞻性、財務數字來呈現

結果，這已是基本的概念。而公司賺　不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公

司的目標由　各部門主管及專業人員來分擔這樣的經營壓力，乃是理所當　然的事。　

　指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣。現代人　

大多有健康檢查的經驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、Ｂ

型肝炎等等，從這些指標中我們可　以了解自己的身體狀況。一個企業也是一樣，從現

金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產品品質、交期達成率、　銷售成本、獲利

率等等，這些都是反應一個企業的健康狀況　，這些指標數字的好壞，要如何讓公司內

各部門主管、專業　人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統來串連。　

　　一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的

討論不會淪於空泛。例如，當庫存　金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想

的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業的標準、或是找　一些標竿企業的

情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯

面上討論的重點。　

當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行　解決金額過高的問題，

時間一到，有沒有做到就以庫存金額　多少當評分依據。　　　有了以上指標化管理的

重點，在會議中就不會有以下這　種浪費時間的對話出現了。　

財務部：「我們的庫存金額過高請生產部改善」　

生產部：「因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法」　

營業部：「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」　

總經理：「好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金」　

　　多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎　統計資料不足，因此無

法提供所需要的資料、數字，或是不　清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒

有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊　系統，這些問

題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標　管理可以進一步落實。　

　　另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人

員之間的連結，漏掉了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經

營績效不　易大幅提昇。許多肯給高薪的公司，一方面是他們要一流的　人才，另一方

面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現不好可能就會就請你走路，表現好獎

賞越多。相反地，薪　資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會　陷

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