文章--人事考核(6)

文章--人事考核

合格　符合　是　

合格　不符合　無其他適合人選時，可派任　

不合格　符合　計劃性人才培育時，可派任　

不合格　不符合　否　

　　除了上面的例子，中華汽車對新人也有ＩＱ、ＥＱ、投射測驗及人格測驗。這些工具

，也是在做適性考核。所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適合擔任公司要派

給他職務，這是一種事前防範的工作。因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問

題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責任；這點主管絕對是

不可推卸。

５．５績效考核　

　　其實業務人員的業績管理方式，是我們應該學習方向。　因為業務人員以業績掛

帥，其努力的目標比較明確。因此，除了業務人員之外，其餘人員，大多數公司將業

績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐

漸釐清。

　　基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員（含幹部、專業人員）再分

別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其

重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者→部門→部門主管、專業

人員→一般員工。

　　也就是說，績效考核須從過去只有經營者在面臨經營壓力，轉而變成各部門都承

擔明確的目標，並由此分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績

效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等

。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。這個道理，聽起來似乎沒

什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設計一個系統，可以落實

這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。　

　　績效管理一般分成日常管理及目標管理。日常管理指的是維持公司日常運作的一

些基本管理，而目標管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰。５．５．１部門主管的績效　

　　筆者在「組織架構與核心工作」文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業務

，否則這個部門就沒有存在的必要。既然可以找出核心業務，那麼從核心業務一定可

以找出其　日常管理項目及目標管理的項目。只要這兩項重點找出，那　麼部門績效的

細項目就找出來了。這個原則對管理部門或間　接部門，也同樣適用。　

　　譬如會計部，產出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當作部門績效指標。為了提供管理需要，推行管理　會計制度，這也可當作績效指標項目。再例如，總

務部的主　要執掌如下：　

１．總務庶務　１－１　文具事務採購管理　

１－２　交通車管理　

１－３　伙食管理　

１－４　出國辦理　

１－５　各項雜項費用管理　

１－６　收發文管理　

１－６－１　對外文稿擬定審查　

１－６－２　收發文作業　

２．營繕工程管理　２－１　營修繕工程主辦　

２－２　土地建築證照管理　

２－３　環境美化主辦　

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