文章--人事考核(4)

文章--人事考核

　　傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員

工的表現，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。　

　　可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家

裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為

溝　

通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成

主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己

的　

考核結果及主管對自己的看法。　

　　這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易

塑造等的缺點。　

　　由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的

效果，大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用

猜　

的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、

未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興

的　

下場。　

　　所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番

溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。　

５．３．２．３綜合性、抽象性的評定基準→工作、績效為中心的

　　　評價基準　

　　當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的

忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以

這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結果，說不定還會產生衝突，因為這

些指標實在太抽象了。　

　　所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的

項目及評核基準。這樣以數字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執，另一

方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節時，將深入的探討。　

　　尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務對公司影響層面也

較廣。因此，層級越高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大

。所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導入，即便

最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。　

５．３．２．４重視硬體（制度、表格）→重視軟體（審核方法、技術、專門技術）　

　　許多人事從業人員大多有這樣的經驗，當公司高層覺得考核制度應該改變一下時

，腦中出現的大概就是趕快找一些相關的表格，好好設計一番。然後將這些表格的應

用模式變成公司的制度。　

　　以設計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業，也就是硬體部分，後段的作

業則是只執行這些考核制度的軟體，包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方

法等等。　

　　再好的一個考核系統，如果在執行的部分，因方法欠缺、執行不力，那麼整個考

核制度可能會出現事倍功半的現象，甚至變成行禮如儀的制度。　

　　例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續地加強，就有

助於主管執行雙向溝通型的考核制度。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能

使工作、績效為中心的考核系統，確實的落實在企業內。　

　　從以上的例子可知，一個好的考核系統，不是一個獨立的系統，而是與周邊相關

的系統整合在一起的。人力資源從業人員，應該勉勵自己在思考一個考核系統時，應

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