文章--人事考核(8)

文章--人事考核

入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這

樣的公司不要說要吸引好的人才　，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留

下什麼　樣的人呢？　

５．５．２專業人員的績效　

　　之前有關職務設計的文章中，就一直提到專業職在組織　扁平化的意義。由於現

在的組織中，屬於知識工作者的比例　一直上升，因此各項的專業工作也一直提高。例如，我們看　到一張名片，印著「人力資源發展經理」，這個職務應該是　一個專業職

，而若印著「人力資源部經理」可能跟以前的人　事部經理相同，是一個管理職，因此

在規模越大，專業分工　越細的企業中，專業職會越來越多，已是不可避免的趨勢。　

　　對於專業人員應當比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的

列出，這樣才能讓這些專業人員真　正發揮所長，進而在薪資方面，才可以給於回饋適

當的金額。

　　一個企業未能設置一些專業人員，可能一方面不清楚應該規劃哪些專業職職務，

另一方面也不知道如何運用及考核　這些職等較高的人員。久而久之，所謂職等較高的

人員變成　一種酬庸的性質，按年資的晉升結果。這些高職等的人在其　晉升前後的工

作並沒有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒有實質相對的工作內容與貢獻，變成

台灣大多數企業的普　遍現象。這對台灣邁入２１世紀，越來越競爭的經營環境實在　很

不利。　

　　唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務再設計，調整他們的工

作內容，使他們每年有明確地工作　目標，分擔著公司的經營壓力，並將工作目標納入

績效考核　系統，對企業的經營才能發揮真正的助力。　

　　如果高職等的人每天仍執行一些例行性的工作，而在分　紅、年終獎金仍然分得

比較多，這對肯貢獻、又有績效的人　員公平嗎？　如果公司的晉升變成一種酬庸性質，

或是曾經有貢獻但獲得晉升後即認為可以躺著幹、享福到退休，這樣的　公司遲早會在

市場上消失。

　　專業人員與部門主管一樣，從核心業務找出年度目標或　是日常管理項目，然後

訂定績效指標，作為每年考核的重點　；除非是一個酬庸的職位，否則職務等級越高，

越是需要績效的管理。如果無法列出每年度的工作項目，並將之列為年　度考核依據，

若不是該職務存在的合理性應該受質疑，就是　不想或不知道要如何管理。

　　至於哪些職務比較適合單獨列出來考核呢？以之前提過得職等劃分為例（請參考＂

職務設計＂一文），五職等的課長、六　職等以上的部門主管及專業人員，這些人員因負

責的職務內　容比較明確，且表現的好壞，對公司的影響層面較大，因此　只要先掌握

這些人員的績效，即可獲得較佳的成果，對一些　缺乏經營幕僚人力的公司，這樣能以

比較少的精力獲得較大　效果的一種選擇。　

　　如果企業尚未導入目標管理，雖然各部門的目標與公司　整體目標的一致性，較

無法掌握。不過還是能夠導入指標化　的績效管理制度。例如高層級的主管（或是專業

人員），可利用自我申告式的考核表，在年度開始前，完全由主管自己在　考核中列出

當年度的工作項目，當進行（半）年度考核時，即可依當初所填寫考核表，以「說得到

、做得到、看得到」的　精神來進行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。　

　　考核表中主要內容涵蓋，業績項目、評價基準、實績申告、配分比、自評欄、主

管等等。其中業績項目、評價基準　、配分比為年度開始前，該填寫的項目，考核表填

寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到　（半）年度考核時，

再由人事單位拿出來交給當事人填寫。　例如，人力資源經理年初所訂定的工作目標如下：　

　項目　　　　　　　　　評價基準　　　　　　　　　　配分　

新的薪資制度設計及轉換　新制度設計完成並轉換成功　　　　　　　　　５０　

新晉升制度　新制度規劃完成並以新模式晉升　３０　

新教育訓練制度　新制度設計完成並規劃新的訓練課程　２０　

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