文章--人事考核(3)

文章--人事考核

　　總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要

所屬員工來完成的。考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎？　但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的制度年復一年的運作下去。　

　　說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一

件丟人的事。但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在

這上面，所得到的卻是用來算年終獎金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，

請問你要選擇哪一項？　我建議，應該勇敢地去改革，因為人力資源單位，應該是一個

幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。　

　　既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主

動出擊、勇敢進取。如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進

或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費

生命。　

５．３考核的意義與趨勢　

５．３．１考核的意義　

　　考核分成適性考核與業績考核。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工

作類別的適合性」，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧

名思義，　

指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的

項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。　

　　每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、

員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是＂漠宰央＂

。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。　

　　大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績

效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能

夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員（含幹部、專業人員）再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以

，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者

→部門→部門主管、專業人員→一般員工。　

　　也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分

配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一

定無法進行整合作業。　

５．３．２考核的趨勢　

　　由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　Ｗｏｒｋｅｒ）的比重不

斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變

。　

５．３．２．１查察型→能力開發取向型　

　　過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是

不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是

如果是因為能力不好，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。　

　　有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員

工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工

績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，

如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。　

　　所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的

方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。　

５．３．２．２主管中心型→雙向溝通型　

ｐａｇｅ　３