财务总监实战训练讲义(16)

看到大部分的CFO认为，他们有更多的责任，而且也面临更多的压力，在这个图表的底部可能有点太小，看不清楚。所有的这些交易以及核心的流程，这些核心的流程也就是说，最底部的这一部分，其实说对CFO来说他们的责任对他们增加的责任和压力并不是说有那么大。

这张图表显示出我们CFO实施我们体系的核心流程，CFO他要对公司提供价值，尤其是财务的管理和风险管理CFO能够有很多的价值。这个幻灯片总结了一下我的一些发言，他是从关注交易，到战略顾问这个过程的转变。我们可以看到我们的工作重心地转变，而且我们要使公司的流程很好地建立起来，然后开始合作，然后要进行预见，进行合作，最后要进行协同的合作。很多的时候，CFO什么都做一点，也就是说我们认为事情是应该有序来进行的，因为每天的情况可能都不一样，有时候我们同时要处理两到三个方面的事情。

这个幻灯片是我在2006年6月刊的CFO杂志上面，上周的一个期刊，这上面讨论的一个话题，就是对董事会进行了一个调查，其中我认为非常有意思的一项调查就是说，你的执行团队他们是不是很好地了解以下几个主题，只有34%的受访者认为他们的管理人知道如何管理他们这个财务模式，这个是显示出在管理层面，我们一定要确保我们董事会的管理层，他们能够为他们的战略方向创造财务模式。关键一点，我现在谈到我们作为CFO如何能够帮助我们的组织建立这么一个财务的模型，而且使这个战略能够真正地更有效地得以实施，这就是我们CFO需要做的工作。

这并不是一个新的话题，我们可以看到从战略到执行的转变，而且知道这个组织的存在我们就讨论这个话题了。我们看到一些变革，可以看到CFO就像我之前所说，在这个改革里面CFO是起到最主要的作用。我们有三个步骤，第一个是优化核心执行和管理流程，第二就是提高洞察力和协作，第三步就是闭环控制和执行循环，这三个方面其实我们做的还不够。正如我之前所说，这并不是一个什么新的话题，最佳的实践已经有很好的这方面的描述。哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿他们进行30年这方面的实践，进行了这方面的研究和调查，今天他们两位教授仍然在这方面是领军人物，而且他们经常在大会上发言，是在7月份的大会上发言。他们有一个这样的平行记分卡的战略，是一个闭环，我们首先有一个战略计划，然后我们转换这个战略，用这个战略的地图进行战略的转换，我们有一个制定战略，然后进行转换战略，同时我们让它在企业里面梳理企业在里面得以贯彻。比如我有这么一个目标，比如这个目标如何在各个部门得以实施，来确保这个目标能够在全公司实现，并且能够在各个部门实现这个目标，这是非常难以实现的。但是，将这个战略整合到每个部门，这是非常重要的，这样使不同的团队来实现它。

首先你的这个规划的流程是非常重要的，然后要去执行它，到了规划的阶段，你需要非常快地来检测，如果你的前面一段出现问题的话，就会影响后面。最后一点要进行测试和调整，这是一个非常重要的过程。首先是制定战略，然后进行转换战略，梳理企业，就是在这个方面，平衡记分卡战略实践评出来的。非常简单的流程，我们知道作为一个组织我们要做好的一件事情就是将这个流程，建设流程要确保我们想做什么，必须把它做好，这就是非常重要的一点。我们没有做好的就是把这个流程，我们要在正确的时间给公司做正确的事情，这是非常重要的。

那么这是至关重要的，我们必须做好这一点。但是，这个流程使得我们能够进行纠正方向，如果我们在这方面遇到一些错误的话，这是你需要挣扎的一点。这个解决方案，我今天给大家展示的，这是一个流程，一个过程可以使你把你的战略目标和核心流程整合起来，衔接起来，这确实有一些比较专业性，但要能够调整管理好这个战略目标。

我们相信在SAP我们能够做到这一点，尤其考虑到机遇和风险，这些都是重大的机遇和风险。