宏碁电脑的组织变革及资讯系统应用(11)

PC行业

但事實上，宏碁集團的內部在因應這種變化時，遇到了很大的障礙。身為擁有自有品牌與第一線個人電腦大廠競爭，及同時提供第一線個人電腦大廠OEM/ODM服務雙重身份的宏碁集團至此發覺，過於分散的組織無法整合以滿足快速回應的需求，整條供應鏈的資訊無法及時掌握，表現在外的具體現象即為：自有品牌庫存積壓過多，及對世界一線個人電腦大廠OEM/ODM供貨的反應速度遲緩。在1993年至1994年間，由於速食店模式的成效，宏碁電腦平均存貨周轉從95天降至49天，但到了1997年，卻仍然維持48天的水準。相對於Dell和Apple等公司7天的水準，甚至個人電腦產業平均25天，宏碁電腦很明顯的有一段很大的差距要追趕。

在主從架構的模式下，各個事業單位是獨立運作的，個別依照本身最佳的利益採取行動。這樣做雖然能增加對各事業單位的激勵效果，並根據個別的業務需求擬定決策，但個別追求最佳化的結果，卻不一定能得到組織的最佳化。各單位間往往會因此產生嚴重的協調問題、單位間功能重複、重複投資、使企業資源無法有效使用。舉例來說，不同的單位可能會分別採購相同的零組件，因此減少了公司集體採購可能擁有的議價能力；而製造和銷售部門分開，也可能使得雙方利益衝突，因此造成公司存貨增加。

5 組織及流程變革

宏碁集團在這種環境變遷的壓力中，施振榮先生於1998年召開了一次高階主管會議，重新擬定了公司未來的發展方向。參與會議的主管同意個人電腦已經逐漸成為一標準化的產品，宏碁必須透過軟體、服務、與智慧財產來增加產品的價值，同時整個組織必須更為顧客導向。這個會議決定集團的組織必須進行重組，將不同的事業單位整合成五個不同的事業群，以及其他獨立的事業單位。宏碁集團目前的組織架構圖可見圖5-1，集團中主要的事業群如下

宏電集團(AIG)：負責個人電腦製造與海外銷售的業務，包括了自有品牌1 1998年改成後原有負責半導體及馬洲行銷的宏碁德際兩個集團，而圖中的宏網數位服務

及宏碁智融集團事後馬才成成的。