宏碁电脑的组织变革及资讯系统应用(5)

PC行业

但到了1991年，由於併購活動所產生的成本，以及個人電腦市場激烈的價格競爭，宏碁電腦出現了公司創立以來首次虧損，公司也進行裁員，減少了約400多名員工。為了因應產業的變化，宏碁集團從1991年開始，進行了一連串的組織變革，也帶動了公司從1992到1996年間快速的成長。

3.2 經營模式與策略

從宏碁電腦公司成立開始，其創辦人施振榮先生就善於利用一些簡單的譬喻，作為溝通的工具，來說明公司的願景與策略，建立整個的共識。例如80年代初期利用「老二主義」，說明其發展IBM相容電腦的產品策略。施振榮先生也曾利用「圍棋理論」，說明其擴張業務範圍以減少風險的垂直多角化策略；以及由鄉村包圍城市的國際化市場擴張策略。從1991年開始，個人電腦產業價值鏈分工以及結構出現了很大的變化，為了解釋市場這股分工整合的潮流，宏碁集團施振榮董事長畫了一個很大、類似微笑的曲線，來說明他對產業變化的預期及公司發展的願景，他稱這條曲線為「微笑曲線」。

如圖3.2-1所示，圖的縱軸代表活動產生的附加價值，橫軸則代表價值鍊上的不同活動，這條微笑曲線顯示了隨著技術發展成熟，標準化產品出現，產業中高附加價值的活動將會由系統的設計與組裝，移轉到上游的關鍵性零組件製造，以及下游的行銷服務等活動。要在這條曲線的零組件端獲得成功的關鍵在於全球競爭力，標準化零組件就是代表全球競爭力。因此如果準備沿著左邊前進，需要技術與堅強的製造能力，以達到經濟規模。就行銷、物流這一端來說，因為競爭只是地方、局部性，所以可以透過良好的廠牌形象、良好的經銷管道與有效的後勤支援達到成功。不管是曲線的左邊、右邊，速度與成本都是脩關能否成功的兩個主要關鍵。「速度」代表新產品進入市場的時間必須非常快速，且必須能夠迅速反應業界的變化。所謂的「成本」包括最小停工時間、存貨減量與風險管理。