宏碁电脑的组织变革及资讯系统应用(9)

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圖3.2-2：宏碁集團的主從架構組織(1994

年)

宏碁希望能藉由此架構，達到速度、彈性、以及維持組織內企業加文化等目標。這些不同的事業單位在整個集團中獨立運作，每一個都個別尋找客戶、供應商、與新的發展空間，希望能在經營的區域或產品領域中，建立領導性的地位。和其他垂直整合的企業相比，這種組織能提供個別事業單位更大的激勵效果。另一方面，各事業單位間也相互支援，以宏碁的品牌為共同分享的資產，彼此間的交易、資源分享，也根據事先訂定好的簡單原則進行，計算雙方應負擔的成本與利益。

這些組織變革活動的成功，造就了宏碁電腦自1993~1995三年間每年平均70%的高度成長。但在這種鬆散的組織結構下，加上公司缺乏完善的資訊系統，使得事業單位間的協調仍然存在許多問題，造成公司後續發展停滯的問題。

5.4 環境的變遷與內部的挑戰

在宏碁集團進行這一連傳變革的同時，整個個人電腦產業產生了結構性的轉變，這個改變包括了前述微笑理論所描述的一些現象。從90年代開始，由於市場上激烈的價格競爭，減少了製造廠商的獲利空間，許多國際級個人電腦廠商也紛紛開始尋求降低成本的方法。而國內的電腦製造商由於擁有製造成本的優勢，因此開始提供這些領導廠商產品代工的服務，逐漸成為產業中主要的生產型態，宏碁也逐步提高了代工業務在公司中的比重。

傳統個人電腦製造商整個生產循環(接單、採購零組件、組裝、出貨至銷售)

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約需45-60天，但重要的個人電腦核心組件(CPU、DRAM、HARD DISK、CD-ROM、DVD等，約佔整部電腦價值的80%)卻每季降價一次。生產代工雖然降低了製造的成本，但是為了能即時因應市場的變化、規避經營及庫存的風險，世界級的個人電腦大廠便從減少中間經銷商、縮短供應鏈、增加市場反應的靈敏度及降低庫存等層面，發展出「全球運籌管理」(Global Logistics Management)或「供應鏈管理」(Supply Chain Management)的觀念，使整個產銷供應鏈中的經營風險，不再僅由品牌所有廠商全部承擔，製造廠商、供應商也納入風險分擔的行列。

圖4-1：台灣個人電腦相關產業整體供應鏈模式

因為經過海空運輸需要一定的時間，無法趕上當地市場的產銷變化速度，世界級個人電腦大廠為具體落實全球運籌分工，即不再千里迢迢地採購在台灣生產的個人電腦及其週邊產品。這些握有大量訂單的大廠即要求合作的供應商，在全球有潛力的市場附近設立組裝廠，就近市場進行生產、供貨及銷售甚至售後維修。世界級個人電腦大廠挾其充沛的訂單，除要求極快的交貨速度及彈性的組裝模式外，更僅給予大量生產模式下的單價條件。台灣個人電腦在考量風險與成本等因素下，開始安排前製程於製造成本相對較低的亞洲地區生產，再將半成品運

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至組裝中心組裝後出貨，由圖4-1台灣個人電腦相關產業整體供應鏈模式中，可以觀察到整個供應鏈的複雜程度。由於這種代工業務的發展，再加上宏碁轉型的成功，對新的經營模式有妥善的準備，使得公司在93年開始連續幾年業績都有很快速的成長。

但新的威脅很快就又逐漸出現，由於個人電腦品牌差異程度日趨減少，消費者唯售價是問的採用模式，1997年另一波低價個人電腦的風潮開始席捲市場，再加上Dell與Gateway等公司所採用的直銷模式出現，使市場競爭更為劇烈。這次價格競爭進一步壓縮了宏碁自有品牌在市場上的空間，由於服務的成本較昂貴，公司終於於1999年退出了美國個人電腦消費市場。而過去依賴零組件降價及降低製造成本，以帶動整部個人電腦降價的策略已發揮到極限。換言之，廠商間製造成本的差異已經不大，個人電腦關鍵零組件的降價幅度已無法滿足消費者對個人電腦不斷降價的渴求，因此個人電腦大廠需要進一步尋求由提高庫存週轉率及降低呆滯庫存方面著手，強調快速回應及提供彈性組合電腦的服務，來降低成本。由圖5.4-2世界前兩大個人電腦廠商康柏(Compaq)及戴爾(Dell)，自1997至2000年(預估)間，實施供應鏈管理後庫存年週轉次數(Inventory Turns)的變化趨勢圖中可看出，世界級領導廠商近年來在提升作業效率，增加反應速度方面的成效。

存貨年週轉次數

70

50Compaq

Dell

30

25

14

5

1997199819992000年度

圖4-2: 康柏克及戴爾電腦存貨年週轉次數趨勢變化圖

領導廠商為提升反應速度並設法滿足顧客特定的需求，因此開始

發展所謂「接單生產」(Build-to-order: BTO)、「接單組裝

」