宏碁电脑的组织变革及资讯系统应用(18)

PC行业

model)，以說明不同系統資料項目間的關係。但由於使用者對一般資料項目的解釋大多都是內隱的，仍需要尋求適當的方法來解決這個問題。由於在各不同功能中，財務系統的資料是定義較為一致且明確的，因此公司也開始進行一項稱為DNA的專案，希望能從財務系統開始，建立整體的資料模式，以解決資料整合的問題，而下一步則是要整合公司的產品資訊。

7 電子採購計畫

7.1 採購活動的改變

要建立端點對端點的服務體系，除了下游與顧客的連結，組織內部供應鏈的整合，另外一端就是上游與供應商的關係了。公司過去採購作業的要求很簡單，主要是根據生產的需求，像供應商採購符合品質的產品，而公司並會以shopping around的方式，向價格最低的供應商進貨。

但在供應鏈管理的概念下，公司希望能整合上游的活動，提昇整體的效能，因此採購作業也出現了許多改變。首先，過去採購部門的任務就是根據產品規格以及需求來買東西，而產品開發則是研發與產品經理的工作，它們會根據個人電腦產業中技術、產品、與零組件發展的趨勢，決定產品的設計與規格。但現在採購部門卻涉入了產品開發的工作，在新產品開發或甚至討論下一代產品時，就開始參與產品規格的訂定。

而在實際的進貨過程中，由於現行顧客及MRP系統能提供較長期的預測，採購會依據MRP系統所提供的規劃，根據13週的物料需求安排，這個是屬於例行且重複的活動（宏碁採購處處長訪談記錄，第3頁）。雖然產品的銷售有代工與自有品牌的差異，而客戶所要求的交貨時間很短，但公司仍須根據較長期的規劃準備生產所需要的物料。基本上採購是根據需求的預測進行，而不是依所接到的產品訂單。在整個供應鏈的結構中，製造商對下游是根據訂單生產的拉式供應鏈結構，而對上游某些零組件則屬於依規劃生產的推式供應鏈，製造商在其中必須掌握產品的差異，作為兩種系統的介面(Simchi-Levi, 2000)。