东风汽车有限公司绩效考核体系设计(14)

③各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

④设定考核标准

当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:“客户期望被考核者做到什么程度?”

⑤对关键绩效指标进行审核

在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。

3.3.2.3关键绩效指标与工作目标的关系

关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。

①共同点

关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

②不同点

KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。

3.3.2.4 关键绩效指标法的优势

①有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难。

②使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。

③使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。

④为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。

3.3.3 平衡计分卡

由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业:

财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。