东风汽车有限公司绩效考核体系设计(16)

4.1.1 企业所获主要荣誉称号

2007年8月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006最具影响力的中国海外上市公司”称号；2008年8月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global

Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为21世纪跨国集团”公司

2008年8月位列《财富》（中文版）“2008中国上市公司100强”

2008年10 月，荣获2008《财资》杂志“3A公司管治大奖

4.1.2 2008年经营业绩

东风集团股份H股发行并上市3年来，东风集团股份总销量从2005年全年的59.48万辆

到2007年全年的94.95万辆，2008年全年预计将突破110万辆，平均增长率为22.84%。合并销售收入2005年为417.35亿元，2007年为593.18亿元，2008年上半年为378.96亿元。合并净利润2005年全年为16.01亿元，2007年为37.70亿元，2008年上半年达到24.72亿元。2008年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到17.3%、11.2%。

4.1.3本企业未来规划

由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企业

将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。

4.2公司的管理现状

如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

4.2.1.财务盈利方面

(1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。

(2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。

(3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而对催收回款无积极性。

(4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。

4.2.2 内部运营方面

(1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。

(2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的