东风汽车有限公司绩效考核体系设计(17)

损失。

(3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。

(4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。

(5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。

4. 3东风汽车有限公司的绩效管理现状

1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学

2000年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资

年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。

2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能

在东风汽车有限公司工艺研究所实行EVA绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中普

遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融

入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。

4.3.1 员工层面

1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。

2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。

3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持

肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率低。

4.3.2 部门经理层面

1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把握总经理的真实意图。

2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部

门内部和部门间业务的协调。

4.3.3 部门层面

1）反馈不及时，信息不通畅

任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及