东风汽车有限公司绩效考核体系设计(18)

存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在2.1中提到的员工甲，在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。

鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。

2）缺乏绩效改善措施

反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由3.1可以看出东风汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，EVA绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。

针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。

4.3.4公司层面

1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。

2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外，员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励，致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其应有的强化作用。

3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。

4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来，员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。

东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。